Informationslogistik

11 November 2016

Dies sei der zweite Teil eines zweiteiligen Beitrags. Im ersten Teil betrachteten wir einige "Ursprünge" moderner Informationslogistik und bildeten eine einfädelnde Verknüpfung zwischen altgriechischem Schrifttum und den prozessualen Abläufen heutiger Unternehmen ab. Weiterhin stellten wir dar, wie die Organisationen und insbesondere auch die dort wirkenden Mitarbeiter, im informationsgebündelten Geschehen mit Herausforderungen und bisweilen auch mit Risiken konfrontiert sein können. Im Folgenden sehen wir und das Thema noch einmal aus etwas praktischer und lösungsorientierter Perspektive an.

Übersicht bewahren; auch blind
Hätte eine Organisation dringenden Handlungsbedarf erkannt bzw. hält sie sich in jenem Prozessbereichen auf, so gilt: Kein Grund zur Sorge oder gar zum Zweifel; derartiges nährt als weitere Information eben nur das gegenwärtige Geflecht und intensiviert die Gefahr, einen etwaigen „Brandherd“ prozessual auszuweiten.
Wie kümmern sich Unternehmen mit ihren Menschen nun in operativen und in strategischen Belangen um Ihre Strukturen und Prozesse? Lean Management, harmonisierende Sinnbildung, Prozessreifemodelle und die Anpassung des Portfolios auf die Möglichkeiten der Umstände sind dabei nur einige erfolgsversprechende Instrumente. Nicht selten ist es dabei wohl zu erkennen, dass Einbringung dieser Dinge erst das umfängliche Ausmaß der Gegensätze ausleuchtet und im betrachtenden Licht gewahr macht. So zeigt die Implementierungsphase schlanker Abläufe im Unternehmen, erst das rankenvolle Dickicht der vielfältigen Informationskanäle und Arbeitsflussvarianten auf. Für weitere Instrumente kann gleiches gelten: strebt man beispielsweise harmonisierende Sinnbildung an und verständigt sich dabei zunehmend auf gewaltfreie Kommunikation, so wird dabei erst erkennbar, wie gewaltgeladen die Vorstellungen in der Kommunikation eigentlich sind; Methode heißt daher nicht nur Kenntnis der Implementierung dieses, sondern vielmehr noch: gemeinsamer Umgang mit den Gegenteilen dessen was man erreichen möchte. Wie auch immer: die zwangsläufige Spannung eines gespannten Prozessfeldes in der Implementierung und Neuorganisation, darf eben als Symptomatik verstanden werden und nicht als keimende Ursache, eines neu gearteten Grundproblems. Erkennt das Unternehmen samt der Mitarbeiter dies so an, etabliert sich nicht nur ein menschlich angemessenes Geschehen das zur allgemeinen Sicherung operativen Seins beiträgt, sondern es bietet der zivilisierten Gemeinschaft zudem die Möglichkeit, sich in ihrem Tageswerk am Lichten zu orientieren, welches stets am Ende eines dunklen Tunnels erkennbar ist; denn als grundlegendes Naturgesetze ist wohl anzunehmen: was leer ist, wird befüllt. Jenes ist erforderliches Wirken der Zeit, die in ihrer Gestalt nur durch Wandel existiert. Und Dinge müssen eben wandeln solange man von Zeit sprechen kann.
Der strategischen Riege hingegen dürfte es ermöglicht und erlaubt sein, indessen die richtigen Weichen zu stellen. Auch wenn das operative Geschehen die Dinge eben nicht derart praktisch erkennen mag, weil es sich selbst in der gegenwärtigen Umsetzung eingewickelt und aufgezehrt empfände. So ist der Glaube des einzelnen Mitarbeiters an die eine richtige Strategie eine unternehmenskapitale Investition, die sich nicht in Geld oder Status ausdrücken kann, aber umso mehr im Fortbestand dessen, wofür der einzelne Mitarbeiter sich im Unternehmen berufen verstehen darf. Operative darf man eben auch anerkennen: eine richtige Strategie orientiert das Geschick daran, was die Operative richtig macht und wie sie es richtig machen kann. Käme man nun auch hier konkret auf die Informationslogistik zwischen Strategie und Operative zu sprechen, so ließe sich in derartigen Phasen einer Umstrukturierung erkennen, dass der Informationsaustausch einerseits durch „dunkle Wolken“ über dem operativen Geschehen gedämpft wirkt, andererseits aber von der operativen Umsetzung erst abhängt. Weise und nachhaltig erzeigt sich hier wohl eine führende Strategie, die der Operative nicht das Empfinden ermöglicht sie sei allein gelassen und die im Rahmen der unternehmerischen Ausrichtung frei wirken lässt, während der Überbau realistisch geklärt wird. Das Geschehen- lassen einerseits und das zugleich fürsorglich Schirmende, verbindet sich in den Händen der strategieformenden Abteilung, die den Sattel des operativen Fortbewegungswesens derart fertigt, zu einer Einheit die neue Wege und Fortbewegungsmöglichkeiten in vielleicht neuen gesellschaftlichen und/oder weltlichen Bedingungen, erlernt und nachhaltig festigt.


Richtig unterstützen verstehen
Auf eine weitere Instrumentenkategorie sei im Folgenden noch eingegangen: kontrollierende und prüfende Systematiken, Audits und Begutachtungen, mit denen sich eine vielleicht noch unentschlossene Strategieabteilung, einen Überblick über wertschöpfende Verhältnisse schaffen möchte. Auch hier käme es wohlweislich auf die behutsame Verwendung der Methoden an: Habe die Organisation eine verständige Person erkläret, die sich auf vielerlei Perspektiven versteht, selber nichts eigenes will und fordert, vielmehr die Erfahrung ausschließlich derart einzubringen fähig ist, dass sie allen Beteiligten genügt in der Sinnfindung einer gemeinsamen Bedeutungen der Informationen, so hielten sich die Dinge förderlich und hinter den bezeichneten Begriffen wie „prüfen“ oder „kontrollieren“, stünde nicht mehr als ein unterstützender Dienst, der dem vorgenanntem Verfahren (des letzten Absatzes) zuträglich käme.
Hingegen: Wer Prüfung und Kontrolle mit Zweifeln und einer durchgreifenden Attitüde bereits vorbelegt, wer Wissen der Organisation als Mittel aufzudrücken bestrebt ist, der sät und streut in der Informationslogistik und einer Phase prozessualer Neuorientierung unheilvolles Tun; denn: Wie solle zweifelnder Keim, je prozessuale Unstimmigkeiten in Form von Zweifeln und Widersprüchen auflösen, außer durch radikales „niedermähen“ der betreffenden Struktur? Doch eben Letzteres könne die Zeit und der Wandel selbst natürlicher und berechtigter; überdies: wie dürfe sich eine unternehmerische Praktik je berechtigt finden, eine Schaffenskraft gegen operativ- unternehmerische Praktiken zu richten?

So erkennt die Gesamtheit vielleicht auch zuweilen ein Zwist innerhalb der anschauenden Strategien, infolge dessen, das eine Strategieabteilung selbst durch die vielen, für sie praktisch nicht auf Anhieb erklärbaren Informationen und Ansichten in Widersprüche geraten kann und ihre Struktur selbst aufspaltet; so bildet´s dann autarke Inselgruppen, deren verwirklichtes Gefüge im Sinne der Gesamtheit vielleicht sogar handlungsunfähig erscheint. Zu kurz gedacht wäre jedoch eine Ansicht, die meine, eine Strategieabteilung sei für jenen eventuellen Clinch nun eben verantwortlich. Es bliebe vielleicht genauso anzuführen, dass die Operative nicht erkennen ließe was überhaupt zur allgemeinen unternehmerischen Wertschöpfung geschehe, wiederrum sei dann zwar gefragt: ist Erkennen- lassen oder Geschehen lassen die Aufgabe? Nichtsdestoweniger geht es nur gemeinsam und die Operative darf im gemeinsamen Sinne, ihr Erkennen- lassen so gut wie eben möglich selbst unterstützen.
Lichte Mediation und Vermittlung ohne etwas drängend in den Vordergrund zu holen, ist hier, zusammen mit den Methodenexperten die eine richtige Informationslogistik und die spezifische Prozesskenntnis im operativen Geschehen zu etablieren begabt und berufen sind, von förderlichem Wohl.

Bilder: Unsplash (CC0)

Weiterführende Informationen: -

“Warum ferne Ziele suchen wenn die gesuchten Dinge auf dem Weg liegen?”